TIPOS DE LIDERAZGO:
Algunos Rasgos Característicos del
Liderazgo Carismático
Asignación 1
Curso 7001 Fundamentos del Liderazgo
Instructora:
Dra. Edna Suarez-Colomba
Elaborado por
Rodolfo Peón Aguirre
Septiembre del 2003
Los líderes son personas únicas con características especiales y patrones de conducta que los hacen diferentes a los demás y que son el factor clave de su éxito. Sin embargo, es posible identificar algunos atributos de carácter general que los investigadores han utilizado para diferenciar algunos tipos de liderazgo.
Una de las primeras clasificaciones, en 1918, la realizó Bougardus, (Bass, y Stocdills, 1990), quien diferencia cuatro tipos de líderes: autocrático, caracterizado por el excesivo uso del poder; democrático, que se caracteriza por el interés del grupo; ejecutivo, que se caracteriza por el logro de metas; y reflexivo-intelectual, caracterizado por tener pocos seguidores.
Posteriormente Weber en 1947 (Bass, y Stocdills, 1990), propone tres tipos de liderazgo: burocrático, representantes oficiales denominados cuya autoridad descansa en la aplicación de reglas; patrimonial, aquellos que utilizan la autoridad tradicional de su estatus; y carismático, que se caracteriza por el uso de una autoridad basada en su carisma.
Algunos investigadores han realizado estudios con el propósito de identificar rasgos de personalidad comunes en los líderes y que los identifiquen principalmente como conductores de grandes masas. El resultado de estas investigaciones se conoce como teoría de rasgos. A los líderes con estas características se les ha clasificado como carismático. Algunas características identificadas por Stogdill (ITNL, s.f.)) incluyen: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico.
A partir de las variables
situacionales y de rasgos de personalidad que incluyen actitudes y conductas
del líder y de los seguidores, se
identificaron dos tipos básicos de líder: el líder instrumental y el líder carismático
Poper (2000).
El líder instrumental es
aquel que satisface las expectativas instrumentales de sus seguidores gracias
al cálculo y la optimización de procesos, y se refiere sobre todo al liderazgo
que se desarrolla en ambientes laborales.
El líder carismático, en cambio,
basa su liderazgo en el vínculo emocional que lo une a sus seguidores. En este
caso, la influencia sobre otros no obedece a la lógica, la posición de
autoridad del líder, ni a la conveniencia del seguidor, sino al "don de
mando" del individuo carismático. Este concepto de carisma ha sido
aplicado a personajes como: Jesús, Gandhi, Martin Luther King,
Hitler, Mussolini o Roosevelt. El carisma no está relacionado necesariamente
con líderes "buenos" o morales, se puede generar a partir de
fanatismo hasta el sacrificio heroico al servicio de causas benéficas.
Esta última característica del liderazgo carismático ha llevado a algunos
autores a distinguir entre líderes carismáticos personalizados y socializados.
Éstos últimos usan su poder para servir a los demás, alinean su visión con las
necesidades y aspiraciones de sus seguidores, mantienen una comunicación
abierta con ellos y se apoyan en principios morales universales. Los líderes
carismáticos personalizados, en contraste, usan su poder solamente en beneficio
propio, promueven su visión personal, mantienen comunicaciones unívocas y se
apoyan en preceptos morales externos para satisfacer sus intereses. Se
caracterizan, entonces, por la necesidad de poder, el autoritarismo, el egoísmo,
la explotación de otros descuidando sus derechos y sentimientos. Los líderes
carismáticos socializados, por su parte, tienden a servir más bien intereses
colectivos y potencian a sus seguidores.
Warren Bennis (ITNL, s.f.) estudió a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de los Estados Unidos y pudo identificar cuatro rasgos comunes: visión compulsiva o sentido de propósito, habilidad para comunicarla en términos claros, consistencia y enfoque en la prosecución o continuidad de su visión. Conger y Kanungo, de McGill University concluyeron en que los líderes carismáticos tenían una meta ideal que luchaban por alcanzar (su visión), un fuerte compromiso con su meta, se les percibe como originales, auténticos o no convencionales, son asertivos y confían en sí mismos (autoconfianza), además de tener habilidad para articular y comunicar su visión, una fuerte convicción, se les identifica como agentes de cambio y son sensibles al entorno (realistas y conscientes del entorno).
De acuerdo a la Cámara Junior Internacional (2000), los líderes carismáticos modernos:
Para 1960, el paradigma dominante sobre el estudio del liderazgo había evolucionado de la investigación sobre los rasgos de personalidad y situaciones a aspectos más dinámico. El liderazgo se comienza a verse como contingencias de rasgos y situaciones que involucran además transacciones o intercambios entre el líder y sus seguidores (Bass y Stogdill, 1990). En esta nueva concepción, los líderes intercambian promesas y beneficios con los subordinados. El liderazgo practicado bajo este esquema es el que actualmente se conoce como transaccional o negociador.
El liderazgo transaccional se produce cuando el
poder es la norma. Sus instrumentos son el cabildeo, la suspensión de favores y
prebendas, el dar algo para recibir algo. El liderazgo transaccional es ideal
para establecer contactos; su peor característica es el abuso del poder. Está
indefectiblemente vinculado al “poder del cargo”; es decir, la posición y la
influencia que da el cargo que se ocupa en la posición jerárquica. Su objetivo
es cumplir la meta de la organización la interacción humana no es importante.
En 1978, Burns (Bass y Stocdills, 1990) proporciona una teoría simple para explicar la diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo tranasformativo y considera que el segundo es una evolución de modelo transaccional. El líder transformativo toma parecer a sus seguidores para trascender su interés por el bien del grupo y de la organización; se preocupa más por las metas de largo plazo y tiene mejor conciencia de lo que es importante.
El liderazgo transformativo, apela a los móviles más elevados para mejorar la calidad de la vida humana. No depende del cargo que se ocupe. El liderazgo transformativo encierra la promesa de progreso para los negocios y para la sociedad en general, ya que es capaz de producir cambios fundamentales, contestar las preguntas más fundamentales y crear nuevos paradigmas. La dirección hacia la mejora continúa de la calidad, la reducción de las distinciones jerárquicas y la delegación de poder hacia los miembros del equipo son indicios claros de un liderazgo transformativo. Dentro de esta categoría de líderes están considerados Abraham Lincoln, Franklin Delano Rouseverlt y John F. Kennedy.
Tabla 1
Diferencias entre el líder transaccional y el transformativo (ITNL, s.f)
|
Transaccional |
Transformativo |
|
Intercambian recompensas por un buen desempeño, reconocen los logros. |
Visión, misión, orgullo, obtiene respeto y confianza |
|
Controlan
y buscan desviaciones de las normas tomando acciones correctivas. |
Comunica altas expectativas, expresa los propósitos importantes de manera sencilla. |
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Interviene sólo cuando no se satisfacen las normas. |
Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas. |
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Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. |
Atiende y trata a cada
empleado de manera individual, capacita y aconseja. |
Actualmente se concibe al líder como la persona capaz de ejercer influencia en otros, dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales y personales. Las organizaciones y los seguidores del líder confían y esperan que éste los conduzca al éxito. Sin embargo todavía hay organizaciones donde se piensa que para alcanzar los objetivos planteados, el líder tiene que ejercer poder y autoridad sobre sus seguidores. Esto por supuesto en la actualidad tiene resultados opuestos, ya que a las generaciones de jóvenes les agrada más la convicción que la imposición. Pero por otra parte, el liderazgo muy suelto y poco exigente retrasa el logro de metas, lo cual tampoco es conveniente. Esta situación siempre será una paradoja siempre será un problema para cualquier líder, quién tendrá que buscar un punto óptimo.
El líder pos industrial debe estar conciente que sus seguidores tienen sus propias visiones, antecedentes y recursos de la vida que y que con sus reflexiones pueden contribuir y facilitar el logro de objetivos si son encausados de manera adecuada. Esto hace más compleja la tarea del líder pero a la vez más interesante. Un líder entiende que el trabajo colaborativo es fundamental. Sabe que en un mundo dónde un solo individuo es incapaz de abarcar todas las respuestas, la excelencia depende de una organización inclusiva, en la que el liderazgo opera en forma distribuida, las jerarquías tienen poco o ningún efecto y se articulan sistemas circulares, flexibles y fluidos. (Hessebein y Cohen, 2002).
Una visión sistémica es fundamental, el líder debe tener la capacidad de poder ver el bosque y atender los arbolitos. Concebir el todo como sistema es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles de los elementos que lo integran, incluyendo las personas (Senge, 1998). El líder moderno requiere tener amplios conocimientos sobre: el ser humano, sobre ciencias de la conducta, sobre Psicología Industrial y de Dinámica Organizacional. Además su efectividad dependerá de la combinación adecuada de su personalidad y expectativas con la personalidad y expectativas de los subordinados y la situación contextual en que se de la interacción.
El líder transformacional no ha de buscar obediencia a ciegas, sino que procura que sus seguidores, por iniciativa propia deseen hacer lo que hacen porque están convencidos que es valioso. Es decir, fomentan el desarrollo del liderazgo en los demás.
Viendo a través de un espejo mi propia práctica como líder puedo observar que:
1. En términos generales encajo dentro del estilo transformacional.
2. Siempre busco el desarrollo del liderazgo, en base a las fortalezas y cualidades, de mis colaboradores.
3. Reconozco de manera permanente los aciertos y contribuciones al logro de objetivos de cada persona (miembros de mi equipo y externos)
4. Busco que mis colaboradores sean reconocidos y estimulados por el logro exitoso de metas.
5. Prefiero que mis colaborados festejen los éxitos.
6. Reconozco y estimulo de manera permanente el avance y superación personal.
7. Las experiencias negativas o tropiezos los aprovecho para indicar aprendizajes.
8. Me gustan los retos y los enfrento con optimismo y energía (como retos).
9. Me gustan los horizontes de mediano y largo plazo, no me preocupan los problemas de corto plazo, esos de cualquier forma ya tienen una solución.
10. Siempre actúo con un objetivo en mente y me gusta que todos lo sepan, así siento que me libero de tensiones innecesarias.
11. No me hace feliz el poder ni la fama pero si me llena de satisfacción el ver que mi equipo de trabajo y mi organización se fortalece.
Referencias
http://www.jci.cc/images/39/66/Espa%F1ol%20-%20Un%20A%F1o%20para%20Dirigir%202002.doc
4. Hesselbeing, F. y Cohen, M., P. (2002). De Líder a
Líder, Barcelona, España: Granica.
5.
Poper, M. (2000). The Development of Charismatic Leaders,
Political Psychology, Vol. 21, No. 4.
Recuperado
el 10 de septiembre del 2003 de http://www.construyepais.cl/ficha6.htm
6. Senge, M., P. (1998). La Quinta Disciplina. Buenos Aires,
Argentina: Granica,
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